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Mata da Praia - Vitória/ES
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Notícias
O RD (Representante da Direção) ou Gestor da Qualidade é uma função exigida pelas normas de Sistemas de Gestão da Qualidade (ISO 9001, PBQP-H, PRODFOR, etc.) no elemento 5.5.2: pessoa designada e que tem a responsabilidade, entre outras, de assegurar a implementação dos processos necessários para o SGQ.
A popularização da certificação do SGQ vem exercendo sobre o ambiente organizacional alguns impactos nos processos, rotinas e procedimentos internos. Dos poucos impactos e alterações há uma que ocorre invariavelmente em todas as organizações que buscam a certificação do SGQ: a inclusão do RD na estrutura organizacional. Essa inclusão, pode ser feita por meio da criação de um novo cargo, função ou mesmo papel a ser desempenhado por uma pessoa com algumas características particulares. A organização também pode optar por ampliar as responsabilidades de algum cargo ou pessoa já posicionada na estrutura, visando garantir a realização de suas atribuições ao menor custo.
Seja por inserção ou delegação, o RD sempre faz parte do "organograma", até porquê se trata de um requisito normativo obrigatório.
A atuação do RD pode influenciar e repercutir significativamente na forma com que a organização vê, considera, implementa e toma decisões sobre aspectos que estão relacionados ao SGQ. O seu entendimento, comportamento, conceitos e experiências serão transferidos à organização que trabalha. As pessoas terão seu comportamento profissional alterado devido às diretrizes e regras criadas decorrentes da implementação do SGQ.
O Papel do RD é, acima de tudo, dirigido às pessoas, de diferentes níveis, especialidades, responsabilidades e posições na estrutura, para direcionar sua atuação e aumentar as possibilidades de sucesso no âmbito do sistema de gestão pertinente.
O sucesso do RD pode então ser determinado pelo grau em que as pessoas trabalham para o desenvolvimento da qualidade e satisfação dos clientes. Nessa ótica, uma organização coesa e voltada para as metas da qualidade seria um reflexo de um trabalho bem feito pelo RD. Por outro lado, um SGQ que depende fortemente do trabalho "braçal" do RD para que o sistema seja implementado pode indicar que seu papel não está sendo adequadamente desempenhado.
Se o sistema funciona mesmo diante de problemas ou na ausência do RD, as intempéries ajudam a fixar ainda mais os alicerces que sustentam o SGQ.
O papel do RD pode ser moldado para que represente mais adequadamente aquilo que se espera dele. A definição deste papel, muito além daquilo que se descreve num manual de descrição de cargos, precisa ser planejado, concebido ou até idealizado para que sua missão institucional seja bem compreendida e assimilada pela pessoa que o desempenha e pela organização a qual pertence.
A compreensão de sua importância para o sucesso de todos e de como se encaixa na estrutura, não só é fundamental para a própria organização, como facilita seu trabalho e interação com as áreas operacionais.
Então, se não é o papel do RD produzir qualidade diretamente, ele deve se colocar como função de apoio e a serviço daqueles que estão na linha de frente, trabalhando para que os recursos, processos, competências, diretrizes e outros aspectos relevantes e necessários sejam disponibilizados.
Outra tarefa que também restringe o papel do RD é a cobrança sistemática pelas ações que estão previstas em procedimentos. Uma vez que a execução das rotinas está nas mãos das gerências, cabe a elas também planejar e fazer com que tudo funcione como planejado. Afinal o papel do RD não se constitui em poder paralelo que conflite com a hierarquia.
O poder está nas mãos daqueles a quem a organização delegou, e cabe ao RD atuar sobre este poder constituído para que os resultados apareçam, nunca cobrar devoluções de documentos, preenchimento de formulários e tarefas operacionais do gênero.
Muitas organizações esperam que os RDs se debrucem sobre o trabalho, sobretudo às vésperas de auditorias, e façam em poucos dias tudo aquilo que não foi feito em meses. O papel do RD porém, não inclui atos heróicos, mesmo porque ele não é dotado de superpoderes. Aliás, a ação emergencial mina seu trabalho e fortalece a impressão de que tudo pode ser preparado na última hora. O RD não pode, portanto compactuar com a omissão de gerentes. O corre-corre de última hora não deveria ser feito para criar um resultado irreal e maquiado, para o bem da gestão da qualidade e para o bem de todos. Aliás, outro cuidado que o RD deve ter ao exercer seu papel é o de não compactuar com soluções eticamente duvidosas, propostas por gerentes desesperados diante da possibilidade de serem mal avaliados em auditorias. A contribuição que dá ao proteger esse tipo de atitude pode ser fatal para sua credibilidade, pois contraria tudo o que se espera da pessoa, do papel, do profissional, da qualidade e da gestão.
Se o papel do RD não se assemelha a um papel de execução ele deve se ajustar sua atuação numa perspectiva de consultoria interna, desenvolvendo competências para a intervenção e habilidades para o gerenciamento de projetos, de pessoas, gestão estratégica e negociação, esta última em todos os sentidos. Também o conhecimento amplo das técnicas e métodos que integram o universo da gestão da qualidade é fundamental.
O interessante também é o fato do RD não poder se basear em nenhuma outra função interna para servir de referência para moldar seu papel e balizar suas ações. Enquanto que as demais funções organizacionais têm regras, metas e domínios mais definidos além de uma atuação verticalizada, o contorno do papel do RD é mais abrangente, envolve uma atuação em todos os sentidos e as metas são indiretas, pois são balizadas a partir de resultados alheios. Isso faz com que sua atuação seja menos controlável e autônoma e que o tempo necessário para ajustar seu desempenho seja razoavelmente longo.
É importante que as pessoas que cumprem a função de RD tenham consciência desse processo, pois poderão se frustrar ao perceber que suas orientações sofrem a inércia da estrutura e demoram uma eternidade para ser seguidas e fazer efeito. O perfil político pode também ser importante ao RD, uma vez que os gerentes com os quais interage têm outras metas, desafios e restrições próprias.
Discutir os objetivos da qualidade com outros objetivos organizacionais ou departamentais faz parte do papel do RD, para garantir seu cumprimento e contribuir com seus pares na consecução de seus próprios desafios. A criatividade gerencial é a solução para garantir a conciliação dos objetivos e a obtenção de um entendimento de que a gestão é um processo cujas variáveis constituem um conjunto holístico.
O nível de responsabilidade pode e deve ser proporcionalmente mais elevado, o que restringiria o acesso a pessoas menos qualificadas e menos ousadas. Suas competências e remuneração deveriam ser discutidas com mais profundidade, para incluir incentivos que estejam de acordo com o potencial de desafios que seu papel representa. Somente dessa forma o papel do RD pode ser valorizado e a gestão da qualidade deixar de ter o papel marginal na gestão organizacional, como infelizmente se constata com certa frequência no Brasil.
Cabe, portanto à organização e ao próprio RD discutir, desenhar, propor e negociar sua atuação junto à organização em que trabalha, buscando alinhar seu papel aos desafios organizacionais presentes no ambiente corporativo.
O RD pode e deve ousar mais. Isso começa com uma ampliação de sua competência e termina com um papel estratégico, de maior prestígio e remunerado de acordo com o impacto nos resultados que proporciona. O caminho entre essas duas realidades cabe a você construir e decidir segui-lo.
A popularização da certificação do SGQ vem exercendo sobre o ambiente organizacional alguns impactos nos processos, rotinas e procedimentos internos. Dos poucos impactos e alterações há uma que ocorre invariavelmente em todas as organizações que buscam a certificação do SGQ: a inclusão do RD na estrutura organizacional. Essa inclusão, pode ser feita por meio da criação de um novo cargo, função ou mesmo papel a ser desempenhado por uma pessoa com algumas características particulares. A organização também pode optar por ampliar as responsabilidades de algum cargo ou pessoa já posicionada na estrutura, visando garantir a realização de suas atribuições ao menor custo.
Seja por inserção ou delegação, o RD sempre faz parte do "organograma", até porquê se trata de um requisito normativo obrigatório.
A atuação do RD pode influenciar e repercutir significativamente na forma com que a organização vê, considera, implementa e toma decisões sobre aspectos que estão relacionados ao SGQ. O seu entendimento, comportamento, conceitos e experiências serão transferidos à organização que trabalha. As pessoas terão seu comportamento profissional alterado devido às diretrizes e regras criadas decorrentes da implementação do SGQ.
O Papel do RD é, acima de tudo, dirigido às pessoas, de diferentes níveis, especialidades, responsabilidades e posições na estrutura, para direcionar sua atuação e aumentar as possibilidades de sucesso no âmbito do sistema de gestão pertinente.
O sucesso do RD pode então ser determinado pelo grau em que as pessoas trabalham para o desenvolvimento da qualidade e satisfação dos clientes. Nessa ótica, uma organização coesa e voltada para as metas da qualidade seria um reflexo de um trabalho bem feito pelo RD. Por outro lado, um SGQ que depende fortemente do trabalho "braçal" do RD para que o sistema seja implementado pode indicar que seu papel não está sendo adequadamente desempenhado.
Se o sistema funciona mesmo diante de problemas ou na ausência do RD, as intempéries ajudam a fixar ainda mais os alicerces que sustentam o SGQ.
O papel do RD pode ser moldado para que represente mais adequadamente aquilo que se espera dele. A definição deste papel, muito além daquilo que se descreve num manual de descrição de cargos, precisa ser planejado, concebido ou até idealizado para que sua missão institucional seja bem compreendida e assimilada pela pessoa que o desempenha e pela organização a qual pertence.
A compreensão de sua importância para o sucesso de todos e de como se encaixa na estrutura, não só é fundamental para a própria organização, como facilita seu trabalho e interação com as áreas operacionais.
Então, se não é o papel do RD produzir qualidade diretamente, ele deve se colocar como função de apoio e a serviço daqueles que estão na linha de frente, trabalhando para que os recursos, processos, competências, diretrizes e outros aspectos relevantes e necessários sejam disponibilizados.
Outra tarefa que também restringe o papel do RD é a cobrança sistemática pelas ações que estão previstas em procedimentos. Uma vez que a execução das rotinas está nas mãos das gerências, cabe a elas também planejar e fazer com que tudo funcione como planejado. Afinal o papel do RD não se constitui em poder paralelo que conflite com a hierarquia.
O poder está nas mãos daqueles a quem a organização delegou, e cabe ao RD atuar sobre este poder constituído para que os resultados apareçam, nunca cobrar devoluções de documentos, preenchimento de formulários e tarefas operacionais do gênero.
Muitas organizações esperam que os RDs se debrucem sobre o trabalho, sobretudo às vésperas de auditorias, e façam em poucos dias tudo aquilo que não foi feito em meses. O papel do RD porém, não inclui atos heróicos, mesmo porque ele não é dotado de superpoderes. Aliás, a ação emergencial mina seu trabalho e fortalece a impressão de que tudo pode ser preparado na última hora. O RD não pode, portanto compactuar com a omissão de gerentes. O corre-corre de última hora não deveria ser feito para criar um resultado irreal e maquiado, para o bem da gestão da qualidade e para o bem de todos. Aliás, outro cuidado que o RD deve ter ao exercer seu papel é o de não compactuar com soluções eticamente duvidosas, propostas por gerentes desesperados diante da possibilidade de serem mal avaliados em auditorias. A contribuição que dá ao proteger esse tipo de atitude pode ser fatal para sua credibilidade, pois contraria tudo o que se espera da pessoa, do papel, do profissional, da qualidade e da gestão.
Se o papel do RD não se assemelha a um papel de execução ele deve se ajustar sua atuação numa perspectiva de consultoria interna, desenvolvendo competências para a intervenção e habilidades para o gerenciamento de projetos, de pessoas, gestão estratégica e negociação, esta última em todos os sentidos. Também o conhecimento amplo das técnicas e métodos que integram o universo da gestão da qualidade é fundamental.
O interessante também é o fato do RD não poder se basear em nenhuma outra função interna para servir de referência para moldar seu papel e balizar suas ações. Enquanto que as demais funções organizacionais têm regras, metas e domínios mais definidos além de uma atuação verticalizada, o contorno do papel do RD é mais abrangente, envolve uma atuação em todos os sentidos e as metas são indiretas, pois são balizadas a partir de resultados alheios. Isso faz com que sua atuação seja menos controlável e autônoma e que o tempo necessário para ajustar seu desempenho seja razoavelmente longo.
É importante que as pessoas que cumprem a função de RD tenham consciência desse processo, pois poderão se frustrar ao perceber que suas orientações sofrem a inércia da estrutura e demoram uma eternidade para ser seguidas e fazer efeito. O perfil político pode também ser importante ao RD, uma vez que os gerentes com os quais interage têm outras metas, desafios e restrições próprias.
Discutir os objetivos da qualidade com outros objetivos organizacionais ou departamentais faz parte do papel do RD, para garantir seu cumprimento e contribuir com seus pares na consecução de seus próprios desafios. A criatividade gerencial é a solução para garantir a conciliação dos objetivos e a obtenção de um entendimento de que a gestão é um processo cujas variáveis constituem um conjunto holístico.
O nível de responsabilidade pode e deve ser proporcionalmente mais elevado, o que restringiria o acesso a pessoas menos qualificadas e menos ousadas. Suas competências e remuneração deveriam ser discutidas com mais profundidade, para incluir incentivos que estejam de acordo com o potencial de desafios que seu papel representa. Somente dessa forma o papel do RD pode ser valorizado e a gestão da qualidade deixar de ter o papel marginal na gestão organizacional, como infelizmente se constata com certa frequência no Brasil.
Cabe, portanto à organização e ao próprio RD discutir, desenhar, propor e negociar sua atuação junto à organização em que trabalha, buscando alinhar seu papel aos desafios organizacionais presentes no ambiente corporativo.
O RD pode e deve ousar mais. Isso começa com uma ampliação de sua competência e termina com um papel estratégico, de maior prestígio e remunerado de acordo com o impacto nos resultados que proporciona. O caminho entre essas duas realidades cabe a você construir e decidir segui-lo.
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