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Mata da Praia - Vitória/ES
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Chovendo no molhado… pode ser! Nossa experiência trabalhando na USIMINAS e logo em seguida na implantação e operação da Cia Siderúrgica de Tubarão (Hoje CST ARCELOR MITTAL) nos deixou com uma impressão que o mundo todo era igual quando se tratava de gestão e controle dos indicadores e dos objetivos desejados de desempenho da organização. O processo siderúrgico, em especial aquele de origem Japonesa (Nippon Steel, Kawasaki Steel, entre outros) sempre primou pelo mapeamento de todos os principais processos da organização e a partir daí intenso controle dos indicadores fundamentais, seja no Alto forno, Sinterização, Aciaria, Laminação, Financeiro, Administrativo, etc. Os trabalhos, projetos e sistemas estudados pela Engenharia Industrial aprofundavam estas questões nos estudos mais fortemente ligados a identificação de gargalos e melhoria dos resultados de produtividade, redução de custos e combate às perdas nos processos. Se dizia então que praticávamos o sistema de Gestão por Indicadores à moda Japonesa, levando-se em conta as áreas de Qualidade, Quantidade, Custo, Receita, Atendimento, Moral (pessoal), Segurança e Ecologia (Sustentabilidade).
O Gerenciamento por Indicadores seria, portanto, uma obrigação, ou o óbvio para qualquer gestor de organizações públicas ou privadas. Era o que pensávamos, mas infelizmente não é. Este é o cenário que estamos constatando por este imenso Brasil com milhões de empresas de todos os portes, milhares de órgãos públicos, mais de 5.500 prefeituras, etc, etc.. Um mundo de organizações carentes de uma gestão mais focada em Um dos primeiros itens do processo de Gestão Estratégica diz: resultados.
Qualquer sistema de gestão que queira ser moderno e eficaz terá no Controle científico dos processos e variáveis fundamentais o seu principal foco. De uma forma geral o procedimento de gestão por indicadores não é bicho de sete cabeças, apenas exige que se tenha o levantamento sistemático das informações de forma correta e a tradução deste levantamento em informações estatísticas básicas para a tomada de decisão. O modelo de gráfico que apresentamos neste artigo por si só mostra os vários elementos que possibilitam uma série de conclusões sobre a variável escolhida para ser controlada.
De uma forma geral o sistema de gerenciamento dos indicadores é montado da seguinte forma: Reúna sua equipe, escolha participativamente os indicadores mais importantes daquele processo, monte o sistema de coleta periódica e disciplinada dos dados, estabeleça os gráficos de controle, faça análise das variações (curvas), identifique os pontos críticos, e aja no processo para reduzir os desvios e não conformidades. Feitas as correções, determine procedimentos para evitar novas ocorrências não desejáveis (prevenção). Este sistema deve também fazer parte das reuniões de desempenho da organização, geralmente, semanais e mensais.
Outro ponto importante a ser discutido com a equipe é a metodologia empregada. Independente de quaisquer problemas ocorridos o sistema de gestão por indicadores, pode e deve ser estruturado a partir do PDCA (Planejar, Desenvolver (Executar), Controlar e Agir), ou seja, quando captamos as necessidades de mercado/clientes, formamos o P com seus procedimentos, padrões e também com especificação dos indicadores que deveremos objetivar no giro do PDCA. Edwards W. Deming (Out of the Crisis) sugeria que neste formato do PDCA a cada giro do mesmo incrementava-se melhorias e novas conquistas em termos de resultados, portanto, a imagem que fica é a de uma espiral crescente de bons resultados tendo como base o C do Controle e Gestão dos indicadores.
A formação de novos grupos de indicadores fundamentais poderá ocorrer durante a experimentação do controle na prática diária e também pelo comportamento do mercado e novos níveis de exigências que possam surgir.
E O BALANCED SCORECARD – BSC?
O Balanced Scorecard foi criado, como método, em 1992, com o objetivo de proporcionar a medição e gestão de desempenho organizacional. A metodologia foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton. A idéia central do método é a de alinhar as estratégias organizacionais com os indicadores de desempenho, no contexto do Planejamento Estratégico, ou seja, formatar e definir o BSC como parte integrante da Gestão Estratégica.
Numa visão mais aprofundada, em termos de indicadores, não há muita diferença entre os indicadores no método BSC e ou no método Japonês com base no Gerenciamento pelas Diretrizes – desdobramento dos objetivos estratégicos em indicadores até o local da execução. (Ver Falconi).
Concluindo, podemos dizer que os caminhos são alternativos, mas os objetivos organizacionais são obrigatórios, portanto, a adoção de um sistema de indicadores é ação importante e fundamental para a organização, pois só se gerencia o que pode ser medido, o resto é “gestão reativa”.