Muitos profissionais da qualidade notaram que alguns líderes de diversos tipos de empreendimento ainda consideram a qualidade e o desenvolvimento, tópicos separados. Mesmo que esta dinâmica não esteja por toda parte, ela parece ser predominante.

Certamente, não é nesta direção que os profissionais da qualidade tem tentado avançar no decorrer dos anos. Será que a ênfase no aumento dos lucros resultou numa divisão profunda entre desenvolvimento e qualidade? H. James Harrington refletiu sobre o momento em que os profissionais da qualidade focaram na economia de dinheiro, levando a "perda do verdadeiro objetivo da qualidade: melhorar cada vez mais os produtos e serviços".1

Por que será que a desconexão entre custos, qualidade e negócios persiste? O que impede que os líderes de negócios entendam tal conexão? O que pode ser feito para desfazer os oito mitos da qualidade?

Há alguns aspectos na vida do profissional praticante da qualidade que são muito mais frustrantes do que não estar envolvido nas atividades de melhoria de um negócio, - isto é, ser desafiado para fazer que algo funcione, ao invés de melhorar o sistema. Para os profissionais da qualidade não parece certo que os esforços de melhoria não estejam relacionados ao departamento de garantia da qualidade.

Eles sabem que qualidade e desenvolvimento são sinônimos. A partir de um rico corpo de conhecimento (body of knowlede BoK), eles desenham uma apanhado completo e compreensível das ferramentas em prol da melhoria organizacional. Mas por que muitos líderes de negócios não vêem esta conexão?

Lição histórica

A Qualidade nasceu como controle. Para muitas companhias, a qualidade começou simplesmente como uso de ferramentas e técnicas para prevenir que produtos e serviços ruins chegassem até o consumidor. Poucas organizações conscientes tomaram o próximo passo: eliminar as variações e as causas das não conformidades. Na verdade, produzir a maior parte dos produtos ou serviços de acordo com as especificações dos clientes era a regra que a maior parte das empresas seguia. Fazer mais do que isso era considerado perda de tempo e de dinheiro.

Tais práticas persistiram durante e depois da II Guerra Mundial. Para algumas indústrias, inspeção ainda é o suporte principal da qualidade. Este enfoque leva a dependência de uma inspeção para encontrar e selecionar defeitos dispendiosos.

Na década de 70, manufaturadores japoneses voltados para a qualidade tornaram-se competidores das manufatura de carros americanos. Influências de W. Edward Deming, Joseph M. Juran e Pril Crosby ocasionaram uma mudança da percepção, incluindo gerenciamento total da qualidade (Total Quality Management TQM), no qual a qualidade era tida como serviço de todos.

Profissionais da qualidade estavam ensinando as ferramentas e esperavam que a qualidade voltada para o negócio e para os produtos gerasse bons resultados. Algumas vezes gerou. Mas a idéia de que os assuntos da qualidade não eram somente problemas da manufatura permaneceu.

O TQM (Total Quality Management) desenvolveu programas de melhoria mais avançados como o Seis Sigma. Muitos acreditam que o Seis Sigma se tornou bem sucedido porque a divisão de operações em geral ativava o programa e deliberadamente excluía o corpo de funcionários da qualidade. Similarmente, profissionais da qualidade em geral não falavam a língua da liderança e faltava-lhes habilidades simples. Muitas vezes eles eram excluídos da mesa mesmo estando junto com outros departamentos.

A ISO 9001 e outros padrões foram desenvolvidos posteriormente para garantir companhias em conformidade com processos básicos da qualidade, os quais em teoria reduziriam os riscos para os clientes e se tornariam um trampolim para melhoria. Todavia, o aspecto da melhoria conforme a ISO 9001, foi limitado e muitas firmas preferiram se firmar num nível mínimo de conformidade.

O custo da qualidade, ou mesmo o custo da qualidade pobre tem sido um conceito suporte da área por mais de 50 anos. Além disso, a maioria das empresas de médio porte não parecem aplicar tal medida para planejar e melhorar o negócio. O Seis Sigma não incorpora o custo da qualidade, assim como cada projeto deve incluir um retorno ou cálculo do retorno de investimento. Enquanto um enfoque numa medição projeto por projeto não fornece o valor de uma medida compreensível e global dos custos da qualidade, os projetos de melhoria estão bem servidos quando o valor financeiro destes é medido.

O atual mundo da qualidade

Hoje em dia, há uma enorme diversidade no pensamento da qualidade. Muitos enfoques foram desenvolvidos, centenas de livros escritos e incontáveis idéias misturadas.

A qualidade se espalhou por culturas fora dos EUA e do Japão, também. A ISO 9001 se firmou em países da Europa e de outras partes do globo e alguns prêmios nacionais da qualidade forneceram às empresas o mapa da mina para a excelência de organizações em muitos países.

Idéias geradas antes e durante a II Guerra Mundial estão agora vindo a tona para se adaptarem ao novo mundo dos negócios, impulsionadas pela velocidade da internet. Como escreveu Thomas L. Friedman, o mundo é plano. O conhecimento corre mais rápido do que o dinheiro e a informação se espalha numa velocidade incrível2.

O campo é rico em oportunidades para melhoramentos nos negócios. Com conceitos da qualidade aparentemente mais acessíveis do que nunca, por que os profissionais da área ainda não estão atingindo os líderes com uma mensagem mais clara sobre a qualidade?

Muitos líderes de negócios são introduzidos a qualidade no mestrado. Diversos programas de mestrado costumam ter uma aula sobre princípios da qualidade ensinados de uma forma generalista e não necessariamente por um especialista no assunto. Talvez, estes futuros líderes estejam sendo apresentados a um excesso de informação sobre a qualidade de forma pobre e mal organizada.
Reconhecer mitos e discuti-los num diálogo ativo é uma maneira de evidenciar conceitos equivocados. Nem todas as necessidades de melhoria vão começar no topo. Nós todos podemos fazer diferença na nossa esfera de influência.

Inicie o diálogo

Se você ouvir estes mitos sendo perpetuados, ou se você vê ações de melhoria borradas por pessoas que são desviadas por estes mitos, procure entender os mitos e propiciar melhoria. Lembre-se, muitas pessoas que você encontra não entendem o processo da qualidade, sua história e acabam confundidas por alguns destes mitos. O seu conhecimento é a principal alavanca de mudança.

A Qualidade no passado

Um grande número de negócios nos EUA, não nomeados aqui para proteger a identidade construíram um departamento robusto de garantia da qualidade que promoveu ativamente as ferramentas e métodos da qualidade. A mudança da liderança provocou um olhar crítico às áreas de suporte interno. Devido a excelente forma que os deveres de controle da qualidade foram distribuídos nas áreas operacionais, a liderança determinou que o grupo de garantia da qualidade não era mais necessário e dissolveu o time.

Os resultados do negócio pareciam ser grandes. Economias e reduções eram notadas e direcionadas para a operação de crescimento rápido. Como o grupo de garantia da confiabilidade havia sido dissolvido, algumas tecnologias transformadoras alteraram o status quo da firma, e a fusão com um competidor trouxe uma nova cultura.

Programas silenciosos começaram a funcionar. A rotatividade estragou as atividades para garantia da qualidade que eram distribuídas, e não havia mais o grupo de garantia da qualidade para detectar o problema de insipiência, nem o alerta de som. Não havia um corpo de funcionários especializados em garantia da qualidade para treinar novos empregados em qualidade e fundamentos culturais.

O problema silencioso se tornou maior, mas a culpa foi colocada na nova tecnologia, nas fusões e nos processos judiciais. Certamente, as novas tecnologias e fusões foram fatores que causaram pertubações, mas onde estava o processo da qualidade? Os responsáveis pela tocha da qualidade não estavam mais presentes. A liderança mais alta foi substituída, mais isto apenas aumentou o tumulto. A companhia cresceu e a firma começou a perder clientes em seus principais mercados.
Deste dia em diante, os problemas neste negócio continuaram a persistir e não é claro se a companhia irá superar a tempestade. A nova liderança está trabalhando bastante e há uma esperança espalhada de bons resultados, mais os problemas são numerosos. De controle de fornecedores a cobrança de clientes, de marketing de novos produtos a coordenação de relações públicas, problemas abundam.

Este exemplo resume o resultado de adotar uma perspectiva equivocada e fazer da qualidade um serviço de todos.  A liderança acredita que o pessoal do operacional apenas aplica as ferramentas da qualidade, então o departamento de garantia da qualidade não será necessário.

Alguns pretendidos no assunto que tem na qualidade uma segurança ocupação dizem que a solução para estes problemas dos negócios deve estar em produtos melhores e num marketing mais eficiente.Infelizmente, produtos melhores apresentados de forma chamativa aos clientes existentes não ajuda necessariamente a mantê-los se os pagamentos e contas que eles recebem estiverem errados. Cobranças fazem parte de uma porção básica de negócio que está imersa no processo. Se os elementos básicos dos processos não estiverem corretos, o cliente buscará por outras alternativas. DW.

Referências:

1. H. James. "Are we going astray?", Quality Digest, February  2008, www.qualitydigest.com/feb08/columnists/jharrington.shtml.
2. Thomas L. Friedman, The World Is Flat: a Brief History of the Twenty-First Century, Farrar, Straus and Giroux. 2005.
3. Jim Collins, Good to Great, Collins, 2001.