Um dos aspectos mais importantes, na utilização pratica da criatividade, está na área da qualidade. Em materia publicada por Balnton Godfrey, presidente do Instituto Juram, indicando as 10 tendências da qualidade nesta primeira década do século XXI, de várias formas, a criatividade - "inovações continuas" - aparece como o elemento que diferencia as empresas "bem sucedidas" das outras.

Dez tendências na área da gestão da qualidade estão já a desenhar-se e prevê-se que elas ganharão ainda mais força na próxima década. O movimento é imparável. A qualidade abandonará definitivamente o mero cumprimento das especificações e será caracterizada por inovações contínuas que deixarão o cliente encantado.

1. Expansão da qualidade a todas as indústrias e funções empresariais.

Esta é a tendência mais óbvia. A qualidade cobre todo o tipo de funções da empresa: marketing e vendas; investigação e desenvolvimento; produção; contabilidade; finanças; administração; transportes; distribuição; e fundamentalmente gestão de topo.

A expansão dos conceitos de gestão da qualidade, métodos e ferramentas para todas as indústrias é facilmente demonstrável se considerarmos os vencedores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge de 1992.

Estes incluem um hotel, a Polícia do estado de Nova Iorque, um sistema escolar, inspetores de terra e arquitetos, bem como uma ampla variedade de outras empresas de produção e serviços.

2. Melhoria da qualidade a um ritmo revolucionário.

Para muitas empresas que queiram competir na próxima década, a rápida melhoria da qualidade poderá não fornecer uma vantagem competitiva, mas terá de ser antes uma competência necessária. Alguns dos resultados mais impressionantes são-nos dados pelos vencedores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge. Em 1988, a Motorola venceu o Prêmio de Qualidade. Nos anos seguintes, conseguiu reduzir os seus defeitos cerca de 150 vezes.

É comum encontramos empresas que, de forma rotineira, atingem uma melhoria semanal por pessoa. Estas melhorias revestem-se de formas variadas. Algumas são idéias simples.Provenientes de pessoas de toda a empresa são recolhidas, processadas e encaminhadas para a pessoa certa que age rapidamente. Algumas empresas gerem este processo em menos de 24 horas.                                              

Outras melhorias são intradepartamentais. Estas idéias são tratadas por pessoas durante o período normal de trabalho. As empresas chamam por vezes a estas atividades qualidade no trabalho quotidiano, ou outros nomes, sendo o conceito o mesmo. Todas as semanas, ou mesmo todos os dias, é estabelecido um período de tempo para se examinar os processos diários de trabalho. Exploram-se formas para se melhorarem estes processos e selecionam-se algumas das idéias sobre as quais se age rapidamente.

Mas as melhorias mais significativas são resultado de equipes de melhoria da qualidade intradepartamentais ou transfuncionais. Estas equipes atacam os problemas crônicos que têm obstruído o progresso da empresa por um período longo de tempo. Estes são os poucos problemas vitais que criam os avanços em termos de qualidade através da redução de desperdícios e da melhoria significativa da satisfação de clientes.

3. Parcerias até mesmo com concorrentes.

Muitas empresas estão a incluir fornecedores e clientes-chave na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. As normas de qualidade ISO9000 tornaram-se na definição, internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Nos Estados Unidos muitas relações fornecedor-cliente estão cada vez mais a assemelhar-se com as inicialmente praticadas pela Toyota e outras empresas japonesas do setor automóvel.

As equipes de melhoria de qualidade, que extravasam a sua ação para outras empresas foram inicialmente introduzidas pela parceria Alcoa-Kodak há já bastantes anos. Hoje é uma prática comum.

Um empresa química produtora de filmes de plástico descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produção de alimentos que utiliza embalagens plásticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. 

Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. Há poucos anos, o pessoal das diferentes empresas, nem sequer estava autorizado a freqüentar as fábricas uns dos outros devido a "processos proprietários". 

Atualmente os membros das equipes possuem cartões de identificação para as três empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana se for necessário,efetuar uma mudança nos processos.

Sam Walton, da cadeia Wal-Mart, descreve a sua política de sucesso de forma clara no livro Made in America. Afirma que uma das dez principais regras consiste em controlar as despesas melhor do que ninguém e revela que um dos fatores de sucesso da empresa foi a parceria que encetou com os seus fornecedores.

4. Formação para todos os membros da equipe.

Peter Senge afirma que a capacidade para aprender mais rápido do que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável. Lester Thurow afirma também que no século 21 as competências da força de trabalho serão a principal arma competitiva.

Qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direção da total quality management — TQM (gestão da qualidade total) sabe quão importante são a educação e a formação. Os conceitos, métodos e ferramentas da moderna gestão da qualidade são novos para a maioria dos membros da empresa.

O investimento na educação e na formação é significativo, mas as recompensas são maiores. Um dos vencedores do Prêmio Malcolm Balridge atingiu as 100 horas anuais de formação por empregado, mas espera vir a atingir as 150 horas nos próximos cinco anos.

Para muitas empresas, o investimento em formação e educação já se cifra entre 1% e 2% das receitas anuais e um dos vencedores do Prêmio Malcolm Balridge, da área das tecnologias de ponta, espera atingir os 5%. Thomas Lindem, vice-presidente para a área de tecnologia da Ingersall Milling Machine Company, estimava, em 1988, que futuramente, entre 4 a 6 horas num total de 40 horas semanais de trabalho seriam devotadas a ações de formação e reformação.

5. Equipes de trabalho autodirigidas.

As empresas estão a caminhar no sentido de aquisição do controle por toda a empresa. Os horários de trabalho, a contratação, a formação, a gestão de salários, o design de ferramentas, o desenvolvimento de processos, o desenho e redesenho de processos e a reengenharia são efetuados por equipes, sem necessidade de recorrer a planificadores externos para ditar as regras, estabelecer as normas e examinar o desempenho.

O conceito de empregados investidos de poder (empowerment) abrange muitas novas idéias. Este tipo de empregados possuem um controle próprio: os meios necessários para avaliar a qualidade dos seus processos de trabalho, para interpretarem as avaliações e para as compararem com os objetivos propostos, agindo convenientemente quando o processo está fora de controle.

No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados sabem como alterar o processo e melhorar a performance; compreendem a forma de planejar com vista à qualidade; sabem quem são os seus clientes, quais as suas necessidades, desejos e expectativas; sabem projetar novos bens e serviços que vão ao encontro dessas necessidades; sabem desenvolver os processos de trabalho necessários; sabem como desenvolver e utilizar as avaliações de qualidade necessárias; e sabem como melhorar continuamente os processos.

Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os três processos básicos de gestão da qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes três processos universais de gestão, freqüentemente denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da gestão da qualidade total.

6. Sistemas de Informação.

Donald Peterson, antigo presidente da Ford Motor Company , salienta sobremaneira a importância da correta informação. Quando a Ford "espiou" (benchmarking) a concorrente Mazda, ficou extremamente bem impressionada com a forma de gestão desta seção do negócio. Como afirma Peterson: "Talvez o mais importante se prenda com a forma como a Mazda identificou os tipos de informação e como se convenceu de que eles eram verdadeiramente úteis, sem se preocuparem com outros tipos de dados. Na Ford, éramos bombardeados com montanhas de dados inúteis e perdíamo-nos com a existência de inúmeros níveis de controle desses mesmos dados."

Os sistemas de informação constituem uma parte importante da gestão da qualidade total. Contudo, em muitas empresas eles estão ainda numa fase embrionária, ou, mais grave ainda, já existem, mas não são utilizados. Na conferência do Instituto Juran realiza- da em 1991, Tim Schlange apresentouuma notável tese descritiva da sua pesquisa de mestrado sobre sistemas de informação de qualidade. Durante a sua pesquisa levada a cabo na Universidade de Columbia, Schlange estudou os sistemas de informação de qualidade em quatro empresas dos Estados Unidos. A conclusão mais notória era o fato de apenas numa das empresas estudadas ter encontrado pessoas que realmente utilizavam a informação na qualidade.

Essa empresa, a Xerox, transformou os dados recolhidos em informação útil, transformando essa informação em ação. A informação foi utilizada para melhorar a geração seguinte de produtos, melhorar os processos de negócios, reduzir o tempo dos ciclos, melhorar a distribuição, os serviços no terreno, compreender melhor as necessidades dos clientes e conceber produtos e serviços para irem ao encontro destas necessidades.As restantes empresas possuíam os dados e a informação, mas simplesmente não os utilizavam.

7. Gestão e Engenharia de Processo.

Durante muitos anos, os Estados Unidos e outros países ocidentais, concentraram os seus esforços na concepção de produtos. O design de processo representava, até essa altura, um papel secundário. Atualmente, o enfoque está em rápido movimento, à medida que as empresas descobrem a importância não somente da emergência de novos produtos, como também da concepção de novos processos através dos quais esses produtos são produzidos.

Como Lester Thurow explica no livro Head to Head, "aquilo que era considerado como a boa estratégia americana há 30 anos, o enfoque em tecnologias de novos produtos, é hoje uma estratégia pobre. O processo de se copiar criativamente produto existente tornou-se numa forma de arte extremamente desenvolvida".

A invenção é apenas o início. A reengenharia de produtos e a clonagem (duplicação) estão a retirar a vantagem da tecnologia de produto e a enaltecer a da tecnologia de processo. Um fato surpreendente ilustra esta idéia: uma empresa japonesa típica gasta um terço do seu orçamento de investigação e desenvolvimento em design de produto e dois no design de processo. A empresa americana típica faz exatamente o oposto: gasta um terço no design de processo e dois no design de produto.

À medida que as tecnologias de processo se transformam cada vez mais no centro da equação competitiva, será cada vez mais necessária a presença de executivos seniores, gestores intermédios, pessoal profissional e membros da força de trabalho que compreendam as tecnologias modernas de processo. E as competências da gestão de processos não são somente necessárias nas nossas linhas de produção, mas têm também de ser aplicadas nos processos de negócios mais importantes.

 Os resultados da concentração na qualidade de processo têm sido surpreendentes. Por exemplo, o tempo dos ciclos de desenvolvimento de produtos tem sido reduzido em cerca de 50% a 90% gerando um aumento dos lucros e a introdução de produtos em tempo mais oportuno. Estima-se que a gestão da qualidade do processo nos negócios se torne numa das maiores tendências para o próximo século.

8. Enfoque no cliente.

Atualmente, as empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada há algum tempo como impensável ou impossível. A importância de se ir mais além do que o simples objetivo de um cliente satisfeito, para um cliente leal ou encantado, foi demonstrado recentemente pelo exemplo do Banc One. Os bancos não constituem um negócio muito próspero nos Estados Unidos, mas a verdade é que o Banc One tem-se saído bastante bem. De fato, o Banc One é o segundo banco mais rentável do mundo. Estas são algumas lições que devem ser aprendidas no que diz respeito à abordagem de clientes.

O Banc One desenvolveu modelos estatísticos para perceber o comportamento do cliente como uma função da satisfação de clientes. Descobriram que um cliente encantado está cinco vezes mais inclinado a adquirir outros produtos financeiros do que um cliente meramente satisfeito. Mais importante ainda, estes clientes encantados terão quatro vezes menos probabilidades de deixar o banco quando comparados aos clientes simplesmente satisfeitos.

FONTE: Laboratório de Criatividade